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Empresas familiares deben prepararse para una mejor competencia

Por Alejandro Ramírez Morón

“No necesariamente es la crisis la que desata el crecimiento de las empresas familiares. Quizá en el caso venezolano hay una particularidad en relación con la crisis, más allá de la pandemia, incluso antes”, rompe el hielo Patricia Monteferrante, coordinadora del Centro de Emprendedores del IESA, cuando se le consulta sobre el creciente auge de empresas familiares en el país.

Lo primero –para ella- es entender que las organizaciones familiares predominan en el mundo; más de dos tercios de las empresas en el mundo son compañías de familias. Luego, dentro de ese grupo se incluyen estructuras de diversos tamaños y grados de desarrollo.

Por lo tanto se incluyen microempresas, emprendimientos incipientes, pero también empresas de la talla de Walmart, Cargill, Fiat, Bacardí, Ferrero. Y en el caso de Venezuela, empresas como Polar, Farmatodo, Locatel, con sus distintos proyectos de negocios. La mayoría de las empresas del sector agroindustrial nacional son organizaciones familiares.

¿Qué ocurre? No todas las iniciativas que se desatan como consecuencia de la crisis pueden ser consideradas empresas familiares. ¿Cómo se define una empresa familiar? Como una organización que está administrada o gobernada por la coalición dominante, por miembros de la familia, pero que tienen la intención –y esto es muy importante- de que esa empresa pase a la siguiente generación.

– El tema del legado es crucial –

“El tema de legado en las empresas familiares es muy importante. Una familia puede tener un negocio para sobrevivir, pero no es que eso pase a la siguiente generación. Eso no es considerado una empresa familiar”, precisa Monteferrante.

Y nos ofrece un dato revelador: “De hecho, para que puedan ser incluidas en las estadísticas tiene que estar presente el elemento de vinculación con la siguiente generación. No es exactamente la crisis que la que da origen al nacimiento de organizaciones familiares. Pero sí hay algunos elementos”, se va adentrando en la materia.

“Desde antes de la pandemia, la salida de las multinacionales por la situación del país dejó vacíos en el mercado, que fueron copados por las empresas familiares. Y eso explica muchas cosas que se ven ahora en los anaqueles, más allá de los productos importadas; marcas más relacionadas con la provincia”.

Algunos datos de interés que ofrece la profesora Monteferrante:

– Las empresas familiares generan entre 70 y 90% del PIB mundial.

– Algunas otras estadísticas dicen que están entre 60 y 80% la generación de puestos de trabajo en el mundo.

– En América Latina, de cada 10 empresas 9 pueden asociarse a empresas familiares, y esto es muy aplicable a Venezuela.

Pero, ¿Cuáles son las características de las empresas familiares? Estas son diferentes en función del contexto donde operan, y también por el origen de la familia. No es lo mismo una familia venezolana de origen europeo, con creencias religiosas diferentes, a esa misma familia operando en otro contexto.

– Características universales –

Pero hay unas características transversales que son muy universales al mundo de este tipo de empresas. En principio, coexisten familia y empresa.

“En la familia priva el afecto y otros factores. En la empresa priva la generación de riqueza, y cuando ambos ámbitos se mezclan surgen conflictos, como la sucesión. Acá surge la profesionalización de la toma de decisiones, para que estén más vinculas al mundo gerencial que el emocional”, topa con un eje esencial del tema.

Las empresas familiares en Venezuela tienen características diferentes a –por ejemplo- algunas de América o Europa, porque enfrentaron un ambiente hostil, durante el gobierno chavista. Esto hace que tengan otras características muy desarrolladas con el tema de la resiliencia, apunta la vocera.

Hay estudios que demuestran que la resiliencia de las empresas familiares es mayor que la de sus homólogas no familiares. Esa visión de legar, que se sea sostenible en el tiempo, y algo que se llama capital paciente. O sea, aguanto ahora porque voy a recibir en el futuro. Las empresas familiares tenían como una pasantía en situaciones de crisis y la pandemia fue una más”, se remite al caso criollo.

– El STEP Project –

Hay un proyecto que compara empresas familiares a nivel global, y en el cual el IESA participa. Se llama STEP Project Global Consortium and KPMG Private Enterprise Global family business report: COVID19 Edition. El IESA forma parte del STEP Project Global Consortium desde 2006.

“En los dos últimos años hemos pasado encuestas, y Venezuela ha tenido una importante participación en este proyecto. En la edición de COVID19 pasamos una encuesta para medir cómo habían lidiado las empresas familiares venezolanas con el virus. Aportamos 160 encuestas, empresas básicamente donde 39% tiene 20 o menos empleados, 23% entre 21 y 50, 21% entre 51 y 200 empleados, y 17% tiene más de 200 empleados”, va a la data dura.

– 76% de las empresas estaban ubicadas en sector servicios.

En otro caso, una parte importante de estas empresas es manejada por una sola generación. “A veces pueden estar manejada por dos generaciones, pero uno pregunta allí cuál tiene el control; en estos casos se trata de transiciones, procesos sucesorales en marcha”, pone en claro la entrevistada.

Y ofrece pormenores de la citada investigación: “En este sentido, de las 160 empresas que nosotros aportamos a la muestra global, 39% era empresas de primera generación, 52% de segunda generación, 7% de tercera generación, y 3% de cuarta generación”.

“El Covid19 los impactó en ingresos y ganancias. Las acciones que tomaron no difieren mucho del resto del mundo. Fuimos a trabajo remoto, disminuimos estructura de costos, renegociamos con los proveedores para el mínimo operativo requerido, y se diseñaron incentivos adicionales para el personal. La diferencia con el resto del mundo es que acá renegociamos con los proveedores, y en otras partes se retrasaron los pagos. Además, no redujimos nómina sino que diseñamos incentivos distintos”, indica.

“Los dos últimos elementos tienen mucho que ver con la condición de Venezuela. Como veníamos de una crisis más sostenida no se podían aplazar pagos, e igual con los incentivos a los empleados, cuando estábamos a las puertas de una dolarización”.

Otro aspecto es que el énfasis de las empresas familiares venezolanas fue hacia reestructuración de aspectos internos.

Ya para ir cerrando le preguntamos a Patricia Monteferrante sobre el futuro de las empresas familiares en Venezuela. Esto fue lo que nos dijo. “El mundo empresarial debe prepararse para la agresividad competitiva. La competencia está allí, va a entrar y tiene otros niveles de desarrollo. Tiene que hacer énfasis –la empresa familiar- en su flexibilidad, y la profesionalización de sus gerentes. Incluso negociar con supuestos competidores. Una palabra clave de las empresas familiares es control, y este debe hacerse desde la profesionalización”, remata la docente.

bancaynegocios.com

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“No necesariamente es la crisis la que desata el crecimiento de las empresas familiares. Quizá en el caso venezolano hay una particularidad en relación con la crisis, más allá de la pandemia, incluso antes”, rompe el hielo Patricia Monteferrante, coordinadora del Centro de Emprendedores del IESA, cuando se le consulta sobre el creciente auge de empresas familiares en el país.

Lo primero –para ella- es entender que las organizaciones familiares predominan en el mundo; más de dos tercios de las empresas en el mundo son compañías de familias. Luego, dentro de ese grupo se incluyen estructuras de diversos tamaños y grados de desarrollo.

Por lo tanto se incluyen microempresas, emprendimientos incipientes, pero también empresas de la talla de Walmart, Cargill, Fiat, Bacardí, Ferrero. Y en el caso de Venezuela, empresas como Polar, Farmatodo, Locatel, con sus distintos proyectos de negocios. La mayoría de las empresas del sector agroindustrial nacional son organizaciones familiares.

¿Qué ocurre? No todas las iniciativas que se desatan como consecuencia de la crisis pueden ser consideradas empresas familiares. ¿Cómo se define una empresa familiar? Como una organización que está administrada o gobernada por la coalición dominante, por miembros de la familia, pero que tienen la intención –y esto es muy importante- de que esa empresa pase a la siguiente generación.

– El tema del legado es crucial –

“El tema de legado en las empresas familiares es muy importante. Una familia puede tener un negocio para sobrevivir, pero no es que eso pase a la siguiente generación. Eso no es considerado una empresa familiar”, precisa Monteferrante.

Y nos ofrece un dato revelador: “De hecho, para que puedan ser incluidas en las estadísticas tiene que estar presente el elemento de vinculación con la siguiente generación. No es exactamente la crisis que la que da origen al nacimiento de organizaciones familiares. Pero sí hay algunos elementos”, se va adentrando en la materia.

“Desde antes de la pandemia, la salida de las multinacionales por la situación del país dejó vacíos en el mercado, que fueron copados por las empresas familiares. Y eso explica muchas cosas que se ven ahora en los anaqueles, más allá de los productos importadas; marcas más relacionadas con la provincia”.

Algunos datos de interés que ofrece la profesora Monteferrante:

– Las empresas familiares generan entre 70 y 90% del PIB mundial.

– Algunas otras estadísticas dicen que están entre 60 y 80% la generación de puestos de trabajo en el mundo.

– En América Latina, de cada 10 empresas 9 pueden asociarse a empresas familiares, y esto es muy aplicable a Venezuela.

Pero, ¿Cuáles son las características de las empresas familiares? Estas son diferentes en función del contexto donde operan, y también por el origen de la familia. No es lo mismo una familia venezolana de origen europeo, con creencias religiosas diferentes, a esa misma familia operando en otro contexto.

– Características universales –

Pero hay unas características transversales que son muy universales al mundo de este tipo de empresas. En principio, coexisten familia y empresa.

“En la familia priva el afecto y otros factores. En la empresa priva la generación de riqueza, y cuando ambos ámbitos se mezclan surgen conflictos, como la sucesión. Acá surge la profesionalización de la toma de decisiones, para que estén más vinculas al mundo gerencial que el emocional”, topa con un eje esencial del tema.

Las empresas familiares en Venezuela tienen características diferentes a –por ejemplo- algunas de América o Europa, porque enfrentaron un ambiente hostil, durante el gobierno chavista. Esto hace que tengan otras características muy desarrolladas con el tema de la resiliencia, apunta la vocera.

Hay estudios que demuestran que la resiliencia de las empresas familiares es mayor que la de sus homólogas no familiares. Esa visión de legar, que se sea sostenible en el tiempo, y algo que se llama capital paciente. O sea, aguanto ahora porque voy a recibir en el futuro. Las empresas familiares tenían como una pasantía en situaciones de crisis y la pandemia fue una más”, se remite al caso criollo.

– El STEP Project –

Hay un proyecto que compara empresas familiares a nivel global, y en el cual el IESA participa. Se llama STEP Project Global Consortium and KPMG Private Enterprise Global family business report: COVID19 Edition. El IESA forma parte del STEP Project Global Consortium desde 2006.

“En los dos últimos años hemos pasado encuestas, y Venezuela ha tenido una importante participación en este proyecto. En la edición de COVID19 pasamos una encuesta para medir cómo habían lidiado las empresas familiares venezolanas con el virus. Aportamos 160 encuestas, empresas básicamente donde 39% tiene 20 o menos empleados, 23% entre 21 y 50, 21% entre 51 y 200 empleados, y 17% tiene más de 200 empleados”, va a la data dura.

– 76% de las empresas estaban ubicadas en sector servicios.

En otro caso, una parte importante de estas empresas es manejada por una sola generación. “A veces pueden estar manejada por dos generaciones, pero uno pregunta allí cuál tiene el control; en estos casos se trata de transiciones, procesos sucesorales en marcha”, pone en claro la entrevistada.

Y ofrece pormenores de la citada investigación: “En este sentido, de las 160 empresas que nosotros aportamos a la muestra global, 39% era empresas de primera generación, 52% de segunda generación, 7% de tercera generación, y 3% de cuarta generación”.

“El Covid19 los impactó en ingresos y ganancias. Las acciones que tomaron no difieren mucho del resto del mundo. Fuimos a trabajo remoto, disminuimos estructura de costos, renegociamos con los proveedores para el mínimo operativo requerido, y se diseñaron incentivos adicionales para el personal. La diferencia con el resto del mundo es que acá renegociamos con los proveedores, y en otras partes se retrasaron los pagos. Además, no redujimos nómina sino que diseñamos incentivos distintos”, indica.

“Los dos últimos elementos tienen mucho que ver con la condición de Venezuela. Como veníamos de una crisis más sostenida no se podían aplazar pagos, e igual con los incentivos a los empleados, cuando estábamos a las puertas de una dolarización”.

Otro aspecto es que el énfasis de las empresas familiares venezolanas fue hacia reestructuración de aspectos internos.

Ya para ir cerrando le preguntamos a Patricia Monteferrante sobre el futuro de las empresas familiares en Venezuela. Esto fue lo que nos dijo. “El mundo empresarial debe prepararse para la agresividad competitiva. La competencia está allí, va a entrar y tiene otros niveles de desarrollo. Tiene que hacer énfasis –la empresa familiar- en su flexibilidad, y la profesionalización de sus gerentes. Incluso negociar con supuestos competidores. Una palabra clave de las empresas familiares es control, y este debe hacerse desde la profesionalización”, remata la docente.

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